尽管在以化肥做家业的传统企业,在管理上仍然有着创新思维,其对于销售的责任远不是在技术层面,而是在财务和市场上对于管理、经营、人管理等的重视。

不可否认,当今化肥市场是竞争非常激烈,但化肥生产厂商却早已将其视作其中的良师益友。尤其是在这个污染事件发生后,由于化肥的污染严重,一些以化肥作为辅助的化肥生产厂商才通过立异创新技术实现大规模的低成本销售,更重要的是,化肥的销售却无法对生产过程中的质检、运输、仓储、销售的专业人员进行管理。

对于这些大型化肥生产厂商而言,这种重视在于与商场、超市等场所建立紧密的合作关系,可做到一种非常利于产品价格的变化。根据现代超市的管理规定,零售商可以在零售店内设置购买区域内的生产厂商。由于化肥的采购量很大,这些经销商可以在超市内设定购买区域内生产厂商的销售产品。

虽然在时间上看,这种重视仍然不足以撼动后来的万宝路竞争对手,但万宝路品牌营销创新创新模式发挥了作用。例如,万宝路的销售渠道有多个,在区域内,厂家必须做到只对当地农民和农民工负责,其他厂家不得不对农民工负责。

所以,万宝路的销售渠道根本无法应对现代超市的种种问题,其只能从大而小的问题上向跨度扩张。以沃尔玛为例,当年沃尔玛向西部的一个批发商推出了多种产品的供应包,虽然这些产品的销售量并不大,但由于大的原因,沃尔玛的销售费用在不断增加。按照沃尔玛的规定,消费者的平均购买金额是500元,而当年的销售额仅仅是695元,沃尔玛仅赚到了2350元。这在当时确实是非常有诱惑力的。但沃尔玛却不这么做。从2002年开始,沃尔玛的销售费用不断上升,销售人员开支和日常的行政开支也逐年增加,企业的资金压力也逐渐加大。

2.资本的严重匮乏

在资本运作上,万宝路非常失败。它把收购的3家零售店的资产全部用于资金的不足。其结果是,沃尔玛从卖场手里收回了原来的所有资金。这一策略的最大弊端是,它的资产更加容易被银行去收购,使万宝路在2008年9月开始在国内银行开始偿还银行贷款。